Syndrom „ślepego pilota”. Kiedy tradycyjna księgowość blokuje skalowanie Twojej firmy?

Obroty rosną o 40% rok do roku, zespół się podwaja, a na koncie firmowym wciąż jest za mało pieniędzy. Jeśli znasz to uczucie, nie jesteś wyjątkiem. To typowy objaw firmy, która urosła szybciej niż jej system informacji finansowej.

W fazie skalowania prezes przestaje widzieć firmę „gołym okiem”. Przy kilkunastu klientach i jednym produkcie intuicja wystarczała. Przy kilkudziesięciu i więcej klientach, kilku produktach i otwieraniu nowych oddziałów intuicja zaczyna kłamać.

Problem rzadko leży w samej księgowej czy biurze rachunkowym. Leży w tym, do czego prowadzona jest księgowość. Jeśli jej jedynym celem jest poprawne rozliczenie VAT, CIT i ZUS, to dostarcza ona danych dla urzędu skarbowego – a nie dla Ciebie. Taka księgowość odpowiada na pytanie „ile musimy zapłacić?”, ale milczy przy pytaniu „gdzie zarabiamy, a gdzie tracimy?”. W KFK Borowiecky na co dzień widzimy, że to właśnie ta luka informacyjna – a nie brak klientów czy kapitału – najczęściej hamuje rozwój firm B2B. Nazywamy ją syndromem ślepego pilota.

„Jako finansistka z ponad 25-letnim doświadczeniem przekonałam się, że zarząd z dobrymi danymi podejmuje decyzje w dni, a nie w tygodnie. Ta sama zasada działa w firmie o przychodach 5, 10 czy 20 mln zł.”

Joanna Kamińska, ekspert ds. controllingu i rachunkowości zarządczej KFK Borowiecky

Czym jest syndrom ślepego pilota?

Wyobraź sobie samolot pasażerski, który wlatuje w gęstą warstwę chmur. Pilot nie widzi horyzontu, ziemi ani innych maszyn. Przyrządy, dzięki którym może bezpiecznie dolecieć, są zaklejone taśmą – pilot ma do dyspozycji jedynie kartkę od kontroli lotów, która raz w miesiącu informuje go, ile opłat lotniskowych musi uiścić. Samolot leci coraz szybciej, ale nikt na pokładzie nie wie, czy wznosi się, czy właśnie schodzi w stronę zbocza.

Tak wygląda zarządzanie rosnącą firmą wyłącznie na podstawie deklaracji podatkowych i salda na rachunku bankowym. Prezes ma dwa źródła informacji: intuicję i wyciąg z konta. Oba są zawodne dokładnie wtedy, gdy stawka staje się coraz wyższa.

Podatek to nie zysk operacyjny

Najczęstszy błąd, jaki obserwujemy, to traktowanie kwoty podatku do zapłaty jako barometru kondycji firmy. „Płacimy wysoki CIT, więc dobrze zarabiamy” – to rozumowanie bywa mylące. Wynik podatkowy i wynik operacyjny to dwie różne miary, liczone według różnych reguł i w innym celu.

Wynik podatkowy uwzględnia koszty niestanowiące kosztów uzyskania przychodu, różnice kursowe, ulgi czy rozliczenia strat z lat ubiegłych. Nie mówi nic o tym, która linia biznesowa generuje marżę, a która ją pożera. Nie pokazuje też, czy zysk ma pokrycie w gotówce.

Firma może jednocześnie wykazywać zysk bilansowy, płacić podatek dochodowy i zmierzać prosto w kryzys płynności. Wystarczy, że kilku dużych klientów wydłuży terminy płatności z 30 do 90 dni, a firma w tym czasie sfinansuje ich działalność własną gotówką.

Księgowość podatkowa vs. rachunkowość zarządcza

Oba systemy korzystają z tych samych dokumentów źródłowych, ale zadają im zupełnie inne pytania. Księgowość podatkowa to lusterko wsteczne. Rachunkowość zarządcza, czyli controlling, to tablica przyrządów i radar.

Fundament: Zakładowy Plan Kont i polityka rachunkowości

Rachunkowości zarządczej nie da się „dokleić” do istniejącej księgowości jak nakładki. Jej źródłem jest Zakładowy Plan Kont (ZPK) – często nazywany układem nerwowym rachunkowości. Jeśli ZPK zaprojektowano tylko pod sprawozdanie finansowe i deklaracje, informacja zarządcza po prostu w nim nie istnieje.

Dobrze zaprojektowany ZPK pozwala uzyskać dane w przekrojach, których potrzebuje zarząd:

• rentowność poszczególnych klientów, grup klientów, usług i produktów;
• koszty i marże w podziale na działy, oddziały, projekty i MPK;
• należności i zobowiązania według kontrahentów i terminów wymagalności, z wczesnym sygnałem o zatorach;
• dane do wskaźników: płynności bieżącej, zadłużenia, rotacji należności i zobowiązań, rentowności sprzedaży, EBITDA;
• raporty cash flow i zestawienia zarządcze generowane niemal automatycznie, bez ręcznego „przeklejania” w Excelu;
• wsad dla budżetowania i prognoz finansowych.

Dlaczego to nie jest projekt na weekend

Przebudowa planu kont wymaga zmiany polityki rachunkowości, zaprojektowania wielowymiarowej analityki i uzgodnienia jej z możliwościami systemu finansowo-księgowego. Trzeba ustalić klucze podziału kosztów pośrednich, zasady przypisywania przychodów do projektów i obieg dokumentów, który to umożliwi.

Każdy z tych elementów musi jednocześnie pozostać zgodny z ustawą o rachunkowości i przepisami podatkowymi. Zmiana w trakcie roku obrotowego wymaga przemyślanego przeniesienia sald i zachowania porównywalności danych.

Lot na ślepo: odpowiedzialność członka zarządu za finanse spółki

W spółce z o.o. błędna informacja finansowa to nie tylko ryzyko biznesowe. To ryzyko osobiste każdego członka zarządu. Brak danych z księgowości nie zwalnia z odpowiedzialności – przepisy wymagają od zarządu staranności zawodowej, a ta zakłada decyzje oparte na rzetelnej informacji.

Gdzie kończy się ochrona „biznesowej oceny sytuacji”

Art. 293 § 3 KSH chroni członka zarządu, który działa lojalnie i w granicach uzasadnionego ryzyka gospodarczego. Warunkiem jest jednak oparcie decyzji na informacjach, analizach i opiniach, które w danych okolicznościach należało uwzględnić. Prezes, który nie miał raportów o płynności, zadłużeniu i trendach finansowych, traci najważniejszy argument obrony przed zarzutem niedbalstwa.

Cztery obszary osobistej odpowiedzialności

• Zobowiązania spółki (art. 299 KSH). Gdy egzekucja przeciwko spółce okaże się bezskuteczna, członkowie zarządu odpowiadają za jej długi solidarnie, własnym majątkiem. Uwolnić się można m.in. wykazując, że wniosek o upadłość lub otwarcie restrukturyzacji nastąpiły we właściwym czasie albo że opóźnienie nie wynikało z ich winy.
• Zaległości podatkowe (art. 116 Ordynacji podatkowej). Na podobnej zasadzie zarząd odpowiada za niezapłacony VAT, CIT i inne podatki wraz z odsetkami; przez odesłanie w ustawie o systemie ubezpieczeń społecznych – również za zaległe składki ZUS.
• Szkoda wyrządzona spółce (art. 293 KSH). Jeśli brak nadzoru nad finansami pogłębił straty, uszczuplił majątek lub opóźnił działania naprawcze, spółka – a w praktyce często syndyk – może żądać odszkodowania.
• Spóźniony wniosek o upadłość. Prawo upadłościowe daje na jego złożenie 30 dni od wystąpienia niewypłacalności. Spóźnienie grozi odpowiedzialnością odszkodowawczą, sądowym zakazem prowadzenia działalności gospodarczej i odpowiedzialnością karną z art. 586 KSH.

Dlaczego liczy się czas

Wszystkie te mechanizmy mają wspólny mianownik: moment, w którym zarząd powinien był wiedzieć, że spółka traci płynność. Sąd nie pyta, kiedy prezes się o tym dowiedział, lecz kiedy przy należytej staranności dowiedzieć się powinien.

System raportowania zarządczego, który wcześnie sygnalizuje utratę płynności, narastające zaległości wobec ZUS i US, nadmierne zadłużenie czy pogarszające się przepływy pieniężne, daje zarządowi czas na reakcję. To czas na pozyskanie finansowania, cięcie kosztów, restrukturyzację lub ostatecznie złożenie wniosku o upadłość.

Można więc postawić tezę wprost: dobrze zaprojektowany ZPK i regularne raportowanie zarządcze to jedna z podstawowych tarcz chroniących prywatny majątek członków zarządu.

3 sygnały, że Twoja firma potrzebuje controllingu finansowego

1. „Księgowa mówi, że mamy zysk, a nie ma z czego zapłacić pensji”

To klasyczna lampka ostrzegawcza na panelu. Przychód i zysk księgowy powstają w momencie wykonania usługi lub dostawy, gotówka – w momencie zapłaty. Między tymi zdarzeniami leżą terminy płatności, zapasy, zaliczki i inwestycje.

W szybko rosnącej firmie B2B ta luka zwykle się poszerza, bo każdy nowy kontrakt trzeba najpierw sfinansować. Bez prognozy cash flow na 13 tygodni i projekcji na 12 miesięcy kryzys płynności zawsze przychodzi „nagle”.

2. Nie wiesz, które usługi i którzy klienci naprawdę przynoszą marżę

Przychód jest widoczny na pierwszy rzut oka, marża – już nie. Bez rozliczenia kosztów na centra powstawania kosztów i przypisania czasu pracy zespołu do projektów każda usługa wygląda na rentowną.

W praktyce często okazuje się, że 20% klientów generuje większość marży operacyjnej, a kilku największych klientów obsługiwanych jest poniżej kosztów. Firma rośnie wtedy w obrotach, ale skaluje również straty.

3. Decyzje inwestycyjne podejmujesz „na czuja”

Nowy pracownik, kolejny leasing na auto czy otwarcie drugiego oddziału. Jeśli decyzję o wydaniu kilkudziesięciu tysięcy złotych podejmujesz na podstawie tego, ile akurat „wisi” na Twoim koncie firmowym, igrasz z ogniem. Saldo bankowe to przeszłość – pokazuje tylko to, co już spłynęło. Bez rzetelnego budżetu, prognozy cash flow i analizy ryzyka działasz po omacku.

Bardzo jasnym sygnałem ostrzegawczym jest też sytuacja, w której bank lub inwestor prosi Cię o podstawowe dane zarządcze, a w Twojej firmie wybucha panika, bo przygotowanie prostego zestawienia zajmuje dwa tygodnie.

Zewnętrzny CFO: drugi pilot w kokpicie

W lotnictwie żaden duży samolot nie startuje z jednym pilotem. W firmie tę rolę pełni dyrektor finansowy – osoba, która czyta przyrządy, ostrzega przed turbulencjami i współodpowiada za kurs.

Dla większości skalujących się firm etatowy CFO to jednak duże obciążenie. Doświadczony dyrektor finansowy to jedno z najwyższych wynagrodzeń w strukturze, a do tego dochodzą rekrutacja, okres wdrożenia i ryzyko złego wyboru. Co ważniejsze, sam CFO bez dobrze zaprojektowanej księgowości pod spodem i tak spędzi pierwsze miesiące na przebudowie danych, zamiast na zarządzaniu nimi.

CFO as a Service w KFK Borowiecky

Model CFO as a Service łączy dwie funkcje, które w wielu firmach działają osobno i nie rozmawiają ze sobą: pełną księgowość oraz strategiczne zarządzanie finansami. W KFK Borowiecky oznacza to, że ten sam zespół:

• projektuje politykę rachunkowości i Zakładowy Plan Kont pod potrzeby zarządcze Twojej firmy;
• wdraża MPK, rozliczanie projektów i analizę rentowności klientów;
• prowadzi księgi zgodnie z ustawą o rachunkowości i przepisami podatkowymi;
• buduje i aktualizuje prognozy cash flow, budżety i dashboardy zarządcze;
• wspiera w kluczowych decyzjach i dostarcza profesjonalne analizy, które dają Ci twarde argumenty do samodzielnych negocjacji z bankami i inwestorami.

Dzięki temu dane zarządcze nie są osobnym projektem, który ktoś musi „wyciągnąć” z systemu. Są naturalnym produktem codziennej księgowości. Płacisz za kompetencje dyrektora finansowego w zakresie, jakiego firma faktycznie potrzebuje na obecnym etapie wzrostu.

Zobacz pełny zakres usługi: controlling i dyrektor finansowy na godziny →

Zdejmij taśmę z przyrządów, zanim pojawi się zbocze

Latanie na ślepo może się udawać długo, zwłaszcza przy dobrej koniunkturze. Wcześniej czy później kończy się jednak twardym lądowaniem: zatorem płatniczym, utratą kluczowego klienta, odmową kredytu – a w najgorszym razie osobistą odpowiedzialnością zarządu za długi spółki.

Dobra wiadomość jest taka, że przyrządy da się włączyć w trakcie lotu. Wymaga to jednak doświadczonej załogi, która przeprojektuje plan kont i politykę rachunkowości bez zakłócania bieżących rozliczeń.

O autorce

Joanna Kamińska – dyrektor finansowa i główna księgowa z ponad 25-letnim doświadczeniem w rachunkowości, w tym 10 lat na stanowisku dyrektor finansowej. Kierowała m.in. finansami międzynarodowej grupy kapitałowej notowanej na giełdzie oraz firmy dystrybucyjnej z sektora B2B o przychodach ponad 150 mln zł. Pracowała także w branży deweloperskiej. W KFK Borowiecky wspiera przedsiębiorstwa – od firm rodzinnych po spółki kapitałowe – we wdrażaniu rachunkowości zarządczej i controllingu finansowego.

Artykuł ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej. Ocena odpowiedzialności członków zarządu zawsze wymaga analizy konkretnego stanu faktycznego.

Najczęstsze pytania o controlling i rachunkowość zarządczą

Czym różni się rachunkowość zarządcza od rachunkowości finansowej?

Rachunkowość finansowa jest uregulowana ustawą o rachunkowości i przepisami podatkowymi. Służy odbiorcom zewnętrznym: urzędom, KRS, bankom. Rachunkowość zarządcza nie ma narzuconej formy – dostarcza zarządowi danych o rentowności klientów, usług i projektów, budżetów oraz prognoz cash flow. Obie korzystają z tych samych dokumentów, ale odpowiadają na inne pytania.

Od jakiej skali firmy warto wdrożyć controlling?

Nie ma ustawowego progu. Sygnałem jest moment, w którym intuicja przestaje wystarczać: kilka linii biznesowych, wielu dużych klientów z długimi terminami płatności, plany inwestycyjne lub rozmowy z bankiem i inwestorem. Im wcześniej plan kont zostanie przygotowany pod potrzeby zarządcze, tym taniej i szybciej powstaje raportowanie.

Czy członek zarządu odpowiada za długi spółki z o.o.?

Tak. Na podstawie art. 299 KSH członkowie zarządu odpowiadają solidarnie za zobowiązania spółki, gdy egzekucja przeciwko niej okaże się bezskuteczna. Za zaległości podatkowe odpowiadają na podobnej zasadzie na podstawie art. 116 Ordynacji podatkowej, a za składki ZUS – przez odesłanie w ustawie o systemie ubezpieczeń społecznych. Kluczowe dla obrony jest m.in. złożenie wniosku o upadłość lub otwarcie restrukturyzacji we właściwym czasie.

Ile kosztuje zewnętrzny CFO?

Koszt zależy od zakresu: częstotliwości raportowania, liczby spółek, potrzeby budżetowania i wsparcia przy finansowaniu. W modelu CFO as a Service płacisz za kompetencje dyrektora finansowego w wymiarze, jakiego firma faktycznie potrzebuje, bez kosztów etatu i rekrutacji. Wycenę przygotowujemy po audycie procesów księgowych.